二、推行绩效考核的3点建议1.推行绩效考核不要贪大求全朗欧多年的驻厂管理咨询经验证明，一个负责人头上最佳的考核指标为3-5个，比如，考核生产主管的关键数据指标有效率（人均产量/人均产值）、品质（合格率）、材料成本。很多企业一谈到评估数据，就试图把所有的数据加上去，比如，针对生产主管的考核还附加了员工流失率、安全、5S评分、质量……这些数据要，但是不要作为绩效评估的重点关注对象，或者说我们绩效评估做到一定阶段后再不断添加。
所以，我们不要追求大而全的考核，有的企业试图通过360度的考核让员工能够拼命地工作，试图通过一个“紧箍咒”就让员工能够按照公司的规章制度办事。贪大求全的考核最终的结果将会导致员工为了考核而应付考核，非但造成考核作假、管理的浪费，还会引发被考核人员的抵触。2.考核、绩效评估一定要做到公开透明只要你做任何一件事情敢于公开，不怕别人知道，这就代表着一种正义。
我经常举一个例子，很多老板到年底发奖金的时候，不知道怎么发，每个人发多发少完全靠老板个人感性的评估，而不是靠业绩的佐证。所以，往往发出一堆抱怨，好事变坏事。我们的考核不能够靠感觉、不能够靠经验进行评估，而应该是公开、透明地用机制进行约束。也就是建立绩效评估的规则，你做得好与坏，都有相对应的绩效与你挂钩。
只有通过公开、透明的考核，才能够做到公正，才能够让员工信服。3.综合量化进行绩效评估、考核很多人跟我反馈说，我企业的很多工作很难进行量化的考核，比如研发技术部门，我该怎么考核呢？所以，我提出要综合量化进行考核。什么叫综合量化考核呢？比如，考核PMC的订单准交率，它的综合量化考核方式是，同时考核生产周期和订单准交率。
如果仅仅考核订单准交率，那么可能会导致我们承诺客户的交期越来越长，虽然你的订单准交率越来越高，但对与客户需求来讲，这样的考核是无效的。再如，考核拉面馆的师傅，如果仅仅考核他每天的销量，可能导致拉面师傅为了冲量而可以“讨好”顾客，如，增加过量的牛肉、面条。这样下来，客户是认可了，销量也起来了，但成本上升了，利润率也下降了。
你认为绩效沟通的难点是什么？
绩效管理的难点是有三：第一，平时不沟通，只在正式谈绩效工资时才去谈；有些人存在一种观念，就是绩效面谈是一项具体的工作内容，往往在月度或季度开始谈工资时才去做简短的面谈，这种做法其实是错误的。正确的做法是绩效面谈时时进行，当下属取得成绩时，简短的表扬沟通；当下属犯错误时，指出其错误，协助下属分析原因和改进措施，也是一种绩效面谈。
