这样，即肯定员工的工作，又奖励了优秀员工。第二步：做好前期准备工作，减少绩效考核“意外”要执行绩效考核，前期需要做一系列的准备工作。一是为了提高绩效考核工作的标准化程度，二是让绩效考核项目整个流程变得流畅、低阻力，进而加快整个项目的推进进度。其次在绩效考核中，要尽量减少“意外”和“不准确”情况的发生。
要做到每个员工所得到的绩效考核的结果要在最大程度上反映员工的绩效情况，不会出现严重的偏差，比如优秀的员工得差的绩效评价，差的员工通过手段得到了好的绩效考核，这样的绩效考核是完全没有意义的。对绩效等级的划分方式可以有很多种，我们是采用从A-E级进行分级考核，我们采用文字描述的方法来对绩效等级进行划分，避免评分者的主观影响。
A级：绩效表现堪称楷模，大大超出预定的绩效标准。B级：绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。C级：绩效表现总是能满足该职位所预定的绩效。D级：绩效表现偶尔会低于所预定的绩效标准，需要进行改进。E级：绩效表现完全不达标，需要HR介入进行强制性的改进。第三步：推进中不断地改进，把问题解决在萌芽状态在推进下一阶段绩效考核之前，要仔细回顾上一个绩效考核的实施、推进、执行和评估过程，实时的总结项目经验、在小组例会上提出不足和需要改进的地方，这样项目的不断推进和深化过程中就可以避免走一些不必要的失误和挫败，在绩效考核目标和指标的设计上也会更具有连贯性、变化性、一致性和优化。
通过每一次不断地沟通和改进，可以把很多问题解决在萌芽阶段，员工的接受程度高，不满意的绩效考核结果进行申诉或投诉的情况就会大大减少。第四步：保证绩效考核记录客观真实，避免出现极端为保证考核结果的质量，在绩效考核全过程中要做好记录。但是要培训直线管理者如何做记录，不能将绩效考核变成管理者控制员工的工具，容易引起员工的不满情绪，会引起员工抵触，导致离职率上升。
此外，直线管理者做记录不要将自己的主观理解混入到客观事实里面，秉承实事求是原则。在绩效考核周期进行评价的时候，我们就可以参照这些具体的事例，来对员工进行打分考核。有些考核者给予下属的评价要么过高、要么过低，导致出现极端情况的发生，宽松的部门成绩就会明显偏好，而较严格的员工来说，考核就会不公平，会对自己的直线管理者产生意见。
所以在实践中，我们经常采用强制分布法来避免这种现象。第五步：让员工参与绩效考核，避免直属领导的偏见始终要确保全程都要有员工参与，将绩效考核的一部分责任由员工们自己承担，不仅减少直线管理者的工作量，还降低员工的抵触情绪，让员工更容易接受考核结果。一般都是员工自评的方式来收集考核信息，再由考核者来进行评价。
