为此，IBM公司在1993年更换了CEO，郭士纳上任后，为了重获市场竞争优势，提出了将产品上市时间降低50%、研发费用降低50%的目标，同时启动了研发管理变革。IPD变革项目的落地，给IBM带来了立竿见影的效果，从1993年亏损81亿美元，到1994年则盈利30亿美元，此后连年丰收，也正是IPD研发管理体系的落地，使得IBM从1993年之后获得了巨大的发展。
1、把新产品开发作为投资进行决策，并通过预算进行管理对于研发型企业来说，新产品的研发，就意味着公司资源的投入。对一个企业来讲，资源总是有限的，选择了A项目，往往意味着不能选择B 项目或C项目，正确的选择能给企业带来利润；选择失误，造成的不仅仅是资源的浪费，更多的是市场机会和企业发展机会的错失。IPD研发管理体系，在新产品投入决策方面采取分阶段决策和分阶段投入的模式，可以根据市场和项目情况，及时调整项目的投资策略。
2、基于市场来定义产品开发目标不管企业采取什么策略，产品开发的目标是唯一的，那就是要给企业带来利润。IPD研发管理体系把正确定义产品概念和市场需求作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在产品的整个生命周期中，都是从客户的需求出发制定有关计划。3、协作高效的项目团队IPD研发管理体系的项目团队是由不同功能部门共同参与而组成的产品开发团队，团队由组长统一协调指挥，各个成员分工协作，实现高效跨部门团队运作。
跨部门团队的运作模式，打破了企业运作的门墙，团队成员有着一致的优先目标，就是项目成功。4、大量采用并行工程并行工程是缩短新产品上市周期的重要手段，IPD研发管理体系在研发流程架构上采用了大量的并行工程，它通过严密的计划、准确的接口设计，把原来许多后继活动提前进行。并行工程不光是产品设计活动的并行，也包括其他相关部门的活动，例如市场导入活动/服务导入活动和供应导入活动等。
5、结构化和非结构化之间的平衡产品开发是一项创新活动，但是不是什么都从头做起，是有限度的创新。IPD研发管理体系通过构建标准化、通用化、模块化的产品系列和基础技术平台，在结构化和非结构化之间找到了合理的平衡，也为客户需求快速响应和产品快速交付奠定了基础。三、中小企业如何构建研发管理体系1、管理团队的思想统一是IPD研发管理体系成功的关键因素IPD研发管理体系的构建是一项管理变革，是对企业研发管理规则和管理权力的重新定义，过去的权力结构将被打破，在新规则下，对管理者提出了更高的标准和要求。
从过去的经验来看，研发管理体系变革的最大阻力往往出现在现有的管理层中，一方面是自身的管理权限将受到约束；另一方面对研发成果的管理将会规范化和可视化，研发管理团队所面临的管理压力也将迅速增大。管理层敢于面对自身问题，勇于改进自身不足，是IPD 研发管理体系变革成功的前提条件，只有管理层从内心认可和接受了IPD 研发管理体系，才能在后续的变革中拥护它，否则将会变成IPD研发管理变革的最大阻力。
