满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素：指的是要从团队考核指标中分析出当前阶段下公司的战略侧重点，找到团队成员公认的，且在团队考核指标中权重占比最大的板块，分析对这项工作目标达成的贡献度。这个概念虽然拗口，但实际比较容易理解。我举个例子：假如你作为部门负责人，公司对你们部门这个阶段整体的考核指标是：开拓新客户数量指标（权重50%），老客户销售额指标（权重30%），客户投诉指标（权重10%），日常工作处理情况cpi（权重10%）。
那么从这个指标中我们可以分析公司目前的战略是：当前阶段要以开拓新客户为工作重心，同时要做好老客户的维护工作。那么，分配团队激励的衡量标准你就要去选择：新客户的开拓数量。切合了公司的战略，并且对团队整体绩效贡献最大，这是核心的关注点。2、第二种原则：做好整体奖励的价值链分割工作，在有侧重点的情况下，也要“普惠”也有很多人可能会说：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个考核标准确实很公平，大家无话可说，但有时候团队中有些人的岗位并不在权重最高的那个上边，比如一些助理岗位，到底怎么做到让大家心里都舒服呢？我回答问题讲究“事无巨细，面面俱到”，这个情况也确实会存在，并且我也遇到过：就拿上边“战略目标为开拓新客户”的这个案例来说，肯定是客户拓展岗位的人拿的奖励分配最多，但那些不在拓展岗位的人怎么来享受这个团队奖励呢？建议如下：将团队奖励整体分配几块：比如拓展岗位的员工拿60%；职能部门员工25%-30%；剩余10%-15%作为团队整体“活动资金”。
这种策略考虑点有几处：A、既满足了拓展岗作为“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个标准下的权重要求，给予最大份额的分配，大家无话可说；B、对于职能部门，类似于团队的助理、行政人员，平时的工作主要是为前方拓展岗做服务的，一样有价值贡献，但享受的份额比例较低。既能让这类人得到实惠，大家也不会有意见；C、团队完成了任务，本来就是一件可喜可贺的事情，这个时候也正是提升凝聚力的时候，因此“团队活动”是非常必要的，也是锦上添花的行为。
预留出来一小部分，大家更是没意见。如此策略，就会完美解决整个团队各种角色的奖励分配的问题。3、第三种原则：条件允许的话，可以将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”，相当于你掌握了一种“机动资源”作为管理者，最大的责任就是：在当前的资源下来实现团队整体价值的最大化，这是领导的角色天职。
团队成员和领导之间是有信息差的，上级领导把团队奖励的一万元钱给你，就相当于给了你“自由分配权”。因为这是一种事后奖励，如果提前并没有讲明白，团队成员也是不知情的，那么作为管理者来说，是可以考虑将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”上，也就是说这些钱早晚都会用于激励下属，只是“时机”的问题。
这是一种管理手段，虽然有些“厚黑”，但换位思考也是一种策略。这里边关键点有两个：第一、不能因为下属不知情，领导个人使用了这笔钱，这是完全不能做的事情；第二、这种分配策略要和你的上级领导做好沟通，提前报备，不要弄得不清不楚的，上级领导作为管理者，肯定理解你的战略出发点。小结：正确的把握以上三条逻辑，你的团队凝聚力将会更上一层楼，希望你能够深入的理解消化。
第四、作为管理者，任务达成后，需要分配团队奖励，到底该如何去做呢？作为职场答主，更多的是从场景下去提炼能够指导多数人行为的方法论，但最后一定要能够落脚到具体策略上，该如何去做这个版块上，这是一种从理论到实践再到后续发展的指导逻辑。在这个场景下，我先分析当前局面的复杂性，再分析可能会出现的误区，根据我的经验进行核心原则和行为策略建议，最后就是具体如何来做的问题了。
在整个闭环逻辑下，职场人既能够反思自己，也能够有所成长，这才是问答的价值所在。具体怎么来做呢，给你几点建议：1、先确定整体策略是准备作为“预留资源”还是“此次分配完毕”首先就要确定这个奖励是准备当期分配还是为下次团队目标达成做“预留资源”。如果大家都知道有这一万块奖励，那就没办预留了；如果这次事前没有说到这一块，现在这个钱成了机动资源，那你在和上级领导做好沟通的前提下，是可以考虑作为下次团队任务达成的“事前承诺”资源的，这是在分配奖励之前管理者需要考虑的问题。
