以120平米以内的硬装为例，在45 天之内完工，零延期，零投诉。要相信系统的力量。如果同时开工1000个工地而不出问题，会牵扯到设计、施工、供应链等连接效率的问题，现在很多的延期基本都是定制品安装造成的。这也是为什么很多公司特别重视ERP系统的原因，期望通过系统去统一所有人的步骤，提升运营效率，将力量集中到一点上。
3.毛利率和净利润占比。相比传统装修，互联网家装平均毛利率达≤25%（基本在20%～30%区间），税前净利润可以到7%～10%。 这里得说说年后的一波涨价，互联网家装得有合理的利润空间，而不是越高越好。因为提高毛利率无非就是要么涨价，用雷军的话说就是把用户口袋里的钱抢过来，但这样是零和博弈，公司和用户就永远是敌人；还有一种方法看似“控制成本”，但结果压力越来越大时，还得偷工减料。
4.费用率≤15%。费用率＝（费用总额/营业收入总额）*100%，费用总额是指除材料人工物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。 5.年人均产值≥100万，年坪效≥10万。期间人均产值＝期间营收总额/期间人员平均数量＊100% 6. NPS（净推荐值）≥50%。能达到这个水平，口碑转介绍算是盘活了。
怎么确定净推荐值？问客户一个问题——“您是否会愿意将我们推荐给您的朋友或者同事？请在0－10之间来打分”得分在9－10之间是推荐者，6分以下则是贬损者。再套用公式计算： 净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100% 具体的执行过程中，是通过相关岗位的绩效和NPS挂钩，只要和用户打交道，影响用户对产品或服务评价的岗位都要涉及到。
如果这些标准都可以达到，是为真正的互联网家装，但基本上大家都还在进化中，好的能达到80%就很了不起了，但往往做得不错的，也就刚过60分的及格线。 积木家（原蘑菇装修）创始人尚海洋的观点我很认同：互联网装修和传统装修相比，本质区别一定是效率。首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本，这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户，让用户花更少的钱买到更好的产品。
产业互联网是什么概念？
什么是产业互联网 ？ 应该如何理解产业互联网 ？ 我认为是传统企业的供应链互联网化，将非核心业务剥离，依托产业协作的方式来解决以往什么事情都要自己干的问题。那这个里面的核心就是供应链管理，上下游供应商、客户的管理互联网化。从以往单独的内部的 ERP 业务管理需要涉及到，或者打通上下游供应链业务、数据通道，互联网化，这样就形成了产业互联网。
互联网公司的“基因论”有道理吗？
不太认同所谓的互联网公司基因论。支持基因论的人士，往往喜欢用百度做不好电商，腾讯做不好搜索，阿里做不好社交作为论据，一言以蔽之，一家互联网公司如果是基于A业务成功的，那么和A业务形态相差越大的业务就很难做好，因为这家公司的基因就决定了只能做A业务。此种互联网公司的基因论，其实就是基因决定论（你没这个基因，就是做不成，怎么也做不成。
。。），也可以说成是宿命论。要反驳基因论，我先抛出一个问题：所谓互联网公司的基因，到底是个什么玩意儿？基因论者能否对此给出一个比较清楚的定义？是公司价值观，是技术核心能力，是市场资源，是对业务的深度理解，还是管理层的思维模式？如果我们分析一下互联网公司扩展新业务失败的典型案例，我们可以很清楚的发现一种典型情况是后发困境，即目标市场已经存在一个或多个强大的竞争者。
作为新玩家，后发企业在技术积累，品牌口碑，客户资源上都没有任何优势，要击败这些已经在目标市场耕耘多年的竞争对手自然是困难重重。这种情况下，除非有特殊的资源的优势（比如腾讯利用微信的低成本流量和其它游戏公司竞争，百度用搜索流量扶植爱奇艺对抗优酷），即使复制一个和目前该市场领先者一模一样的团队，也很难在竞争中胜出。
这就看出基因论的矛盾了，如果基因是深植于团队的某种东西（比如文化，价值观，甚至技术能力），同样一批人，基因肯定是一样的吧？可是为啥就不行了呢？看来这种所谓的“基因”的重要性并不能凌驾于技术积累，品牌口碑，客户资源这些客观因素，即使真的存在所谓的“基因”，离“决定论”还差的远呢。看到互联网公司扩展新业务的失败case，不去分析具体到底是哪些因素导致的，只是一味归咎于玄而又玄的“基因”，本质上就是思维惰性，懒的分析而已。
