高级市场模式：企业的财务共享服务中心不仅可以为自己的各个分支机构提供财务共享服务，同时也可以为外部企业提供专业的服务；而企业的各个分支机构也可以在企业自己的财务共享服务中心和市场上的其他相关服务提供者中自由选择财务共享服务的供应者，这是大型跨国公司、企业集团普遍采用一种模式，如惠普、通用、海尔等。独立经营模式：此时企业的财务共享服务中心完全成为一个独立的组织实体，通过为内外部的客户提供专业的共享服务获得利润。
国外很多大型跨国公司和咨询公司都采用这种模式。21世纪以来，FSSC模式可以说进入到了成熟及持续发展的时期。李炎言将该阶段称为“追求资金流的管理阶段”。他认为：“在共享财务服务中心自身运转成熟后，各大集团开始追求资金流、供应链、物流等的全面对接，实现资金流的全面最大化运用。”FSSC的功能已经不仅仅是进行简单的会计处理，该模式开始向财务咨询和战略支持的角度转变，更多的企业开始选择通过建立FSSC来改变自身的财务管理模式。
如何才能实现财务共享质量控制和财务风险管理联动？
作者：邹庆利，复星集团全球财务共享中心总经理商业模式、商业生态发生了颠覆性的变革，作为服务支持于企业发展的财务战略也急需搭乘时代的列车，实现战略转型，由侧重交易处理向重视决策支持转变，这其中必然要弱化会计的传统记账功能，突出记账前的谋划支持和记账后的决策支持。记账自然成为大数据的制造者，挖掘和应用这些数据的价值为企业战略护航是新时代财务的立足之本。
传统财务共享（V1.0）的诞生自20世纪90年代起，个别国际领先的企业集团就开始探索会计记账工作的集中共享处理，不断演变成为传统的财务共享，实现了财务共享的1.0（即将财务划分为共享财务、业务财务、战略财务）。传统财务共享从传统繁琐且往复的日常会计处理中解放出来，表现出以下三个明显的优势：一是经济性，同质化和规模效应使财务管理的边际成本越来越低；二是信息集成性，财务共享1.0时代的共享财务根本点就是集成信息系统、集中财务信息并实现专业化作业，提升作业效率；三是反应敏捷性，包括前瞻性的决策支持、为业务提供新的支持和服务、促进业务业绩的提升、为不同专业和地域提供决策支持，其典型的特征就是在业务运营组织的配备财务伙伴（财务BP），让财务人员能够听得见炮声，用财务专业的知识融于并赋能业务运营。
融合型共享（V2.0）模式的进化虽然传统的财务共享V1.0时代优越性显著，但随着经济形势的发展、技术的进步，越发显得与时代脱节。一是将财务共享僵化成“会计工厂”，唯标准化是从，凡是不能标准化和信息化的一概拒之门外，导致业务财务不得不再次陷入非标但琐碎的日常事务中；二是共享财务对财务运营的严格遵从导致业务财务必须投入大量精力在处理财务内部的沟通上，业务财务逐步丧失在战斗一线的决策权；三是传统的财务共享将服务商品化后更加本位主义，关注自身提供的服务商品质量而非集团财务风险，而战略财务对财务风险的管理因为脱节而滞后，无法有效地实施过程风险控制。
