如何提高办公室工作效率？
如果您觉得回答有价值，请在文末帮忙点赞，谢谢。提高工作效率也可以换成一句话，就是——摆脱拖延症。没有拖延症了，效率自然就高了。很多人想做摆脱拖延症，就是去对抗拖延症，但是拖延是人的天性，大脑的本质就是喜欢做简单的事。所以摆脱拖延症不是去对抗它，而是臣服与它。人的精力会随时间下降，要臣服天性。番茄工作法就是让你臣服于天性，又能在这过程中完成工作的方法。
番茄工作法：25分钟专注一件事，然后休息5分钟。1. 大脑喜欢做简单的事2. 大脑对时间底线有紧迫感3. 改编节奏劳逸结合如何做到要事第一：臣服天性过程中，先搬走大石头。1. 大脑喜欢做简单的事：下一步行动，可以更具体简单一点吗？2. 大脑即时满足：把任务细分，可以断点续传3. 大脑不愿改变：那就不改变，在相对固定的时间做固定的事儿应对突发事件1. 需要马上做：暂停番茄钟，做完马上回来。
现在税务局的待遇怎么样？
我们市直机关的隔壁就是市税务局机关，由原地税局和国税局合并。税务局是中直单位，工资参照当地经济发展水平统筹发放，对于经济发展水平一般的地方，大概率是高于当地同级别公务员的。以我们5线地级市为例，同级别公务员，比我们地级市机关高15%左右。一、我们市直税务局公务员收入情况。①税务局二级主办相当于公务员的二级主任科员。
每月打卡工资7100元，双边公积金大概3050元，年终考核绩效奖大概3.5万元。所有加起来，全年可支配收入大概16万元。②如果是一级执法员（相当于一级科员），全年可支配收入大概11万元。③如果是四级高级主办（相当于副处级虚职四级调研员），全年可支配收入大概18.5万元。二、我们市直机关公务员收入情况。
①二级主任科员。每月打卡工资5600元，双边公积金大概2850元，年终考核绩效奖大概2.2万元。所有加起来，全年可支配收入大概12.4万元。②一级科员，全年可支配收入大概9万元。③四级调研员，全年可支配收入大概15.8万元。总的来说，税务局机关公务员工资待遇参照地方，又普遍高于地方。但对于，长三角、珠三角等经济发达地方，税务局工资待遇可能没有当地同级别公务员高。
办公室和财务部门如何进行绩效考核？
绩效考核中，业务部门比如生产、销售、商务的考核很容易，因为工作内容与结果很容易量化，并且直接支撑经营中的业务目标，而后台职能支持部门绩效考核往往是企业绩效管理中常常失效的板块，比如其常常考核结果无法支撑公司经营管理都是自说自话、比如其阶段性工作很难量化、比如考核落地执行时考核落入细节变得考核芝麻蒜皮的日常工作。
这是由于后台职能类工作本身在价值链上其创造价值是间接体现的，也就是销售业绩完成的好与坏有职能管理的功劳，但并不直接体现。再者，很多公司的经营目标梳理时往往注重财务指标而忽略管理质指标，从而在职能部门的目标分解上缺失方向性的引导，最后变成被动服务性的部门：领导要什么就做什么、其他部门需要什么服务就提供什么，最终体现在绩效上就成了一种附属看不到价值、都是日常的鸡毛蒜皮。
所以，职能部门绩效考核体系的设计，应当是从上至下、从宏观到具体、从中期到短期的考核：从上至下绩效考核本身不分职能都应该是至上而下，这是承接公司经营目标的正确绩效思想，但是企业在发展过程中尤其在规模比较小的时候、管理不是很科学的时候，公司的经营目标往往只有财务目标，而缺乏管理目标。这时候职能部门的年度重点、工作目标、年度总绩效目标往往就是个别项目、某些单个任务，其余就是职能部门的自说自话自己拍脑袋，最后做出来的东西也很难得到决策者的认同。
所以，反过来看，职能部门的绩效考核本身也应当是从决策者开始，从公司的经营目标就去探索思考，才能从上而下的梳理出合理的职能部门绩效目标。比较系统的从顶层开始构建职能领域的绩效目标常用的工具就是BSC（平衡记分卡），其中有两个核心部分内部业务流程及学习与成长，则是与人力、财务、运营等后台部门高度相关甚至直接关系的指标维度。
通过用战略地图、KSF的方式将相关维度进行可实现性的层层分解，这要求最高决策者在经营视角上就以发展的眼光来看待当前组织内部的业务流程、学习发展问题，当前的业务流程在明年、后年的业务目标上是否能支撑、员工的能力是否能够满足业务需求。恰恰获取这些信息来决策又是反向的，是从下至上来汇总分析相关信息数据所得。
经营目标肢解至部门维度后就形成了部门的绩效目标方向、再次分解还能到岗位的绩效目标方向。没有最高决策者对管理目标的系统认知，职能部门就找不到其所属领域的业务方向，更谈不上绩效目标，只能流于日常管理。从宏观到具体经营目标打的彻底分解后，对于职能部门而言仍旧会是一个比较宏观的指标体系，比如人力资源部门会有年度的离职率、效能、效率、人才配置等指标，这些指标是目标、方向，再往细化维度分解才是支撑每个任务目标的具体工作任务，这时候分解成为任务后才让目标变得可落地，比如人力资源离职率的降低最后就成为了管理流程改善、管理能力提升、福利改善等，具体的管理改善提升又成为了更为具体的培训、某些活动、某些任务等具体行为。
从宏观到具体的过程，是让智能目标落地的过程，而在考核上最终体现出来不仅仅是考核到具体行为、具体任务项目的进程结果，本身上升到部门管理者上其对管理结果仍旧负责。比如人力资源部门负责人，其具体上仍旧会考核期分解下来的各项任务完成情况，但对结果的离职率、效率效能也要考核，只是在权重上有所不同。（一般作为管理者对结果负责，在目标结果层面考核权重较大，具体任务是其实现目标的手段，应当给予其一定弹性空间，所以权重较低）有梳理目标从宏观到具体的绩效考核与没有梳理目标的日常任务鸡毛蒜皮的考核最大的差别在于前者是对经营目标负责的层层分解有方向、有目的的任务，而后者是因其他部门需求而无序产生的需求。
从中期到短期如果说业务部门可以定期考核业务完成情况即可，那么职能部门是必须从中期考核再到短期考核的。中期考核是至少半年或者年度的考核，如果没有中期目标考核单纯对分解而成的任务与项目进行考核，就很可能在目标达成上发生偏差甚至不足。因为本身目标达成上分解成为任务层，其随着职能部门管理者再审的视野、经验、知识、技能水平不同而不同，也许换一个人任职其思路完全不同，分解而成的具体项目任务也大不同，这也就意味着具体任务项目支撑目标的效果是有一定风险的。
当除了短期月度的考核外，再进行中期甚至中期与短期之间的季度考核，则能够对风险发生较大情形时的任务项目方案进行纠偏或者调整，以确保支撑职能目标。而，如果只进行中期长期考核，缺乏对项目任务短期的考核则又对过程无法保障，甚至对于保障目标的过程效果无法评估，从而当中期评估目标达成效果时已经是结果再来考核失去了纠偏的意义。
所以，中期考核与短期考核相结合才是考核的最佳周期方式。综上，职能部门的考核从考核思想上应当是从高层决策者在目标上进行规划性思考去挖掘分体，找到目标，用目标来分解成为职能部门的目标，不要让职能部门成为被动式输出的部门。其次，从宏观到具体、从中期到短期的进行目标分解、任务分解、考核分解，让短期保证中期、让宏观管控具体。
